En France, 30 % des transmissions d'entreprises familiales séparent désormais propriété et management. Le capital reste familial, la direction est confiée à un dirigeant non issu de la famille.
En Allemagne, ce modèle est dominant.
En France, il progresse.
Cette tendance dit deux choses. Certains successeurs familiaux ne veulent pas reprendre car ils ont leur propre vie, leurs propres ambitions, parfois ailleurs. Imposer la transmission devient une violence. Et certaines générations actionnaires reconnaissent qu'elles n'ont pas le profil pour diriger. Garder l'actif sans en assumer le pilotage opérationnel devient un acte de lucidité, pas de renoncement.
La séparation propriété-management suppose toutefois une condition : une gouvernance familiale solide, capable de définir un mandat clair pour le dirigeant non-familial, de fixer la stratégie et les attentes de retour sur capital, de construire un dialogue régulier sans interférer dans l'opérationnel. Ce qui passe par un pacte d'associés écrit, un conseil de famille structuré avec des règles explicites.
Ce modèle réussit quand il est choisi, pas quand il est subi. L'angle mort, ici, est dans la qualité du mandat. Sans cadre clair, le dirigeant non-familial pilote sous trois actionnaires invisibles, l'histoire, le fondateur disparu, et les non-dits familiaux. Autrement dit, une charge très lourde.
Pour en savoir plus, l'étude de BPI France ICI
Bonne nouvelle, ça s'apprend et se prépare