« Si ce n'était pas mon frère, ça ferait six mois qu'on aurait eu cette conversation. »
C'est la phrase que finissent par penser, en silence, beaucoup de dirigeants familiaux, et ce frère est parfois un fils, une cousine, ou un parent qui détient encore une partie du capital. La même mécanique opère, car une décision qu'on prendrait sans hésiter avec n'importe qui d'autre, se reporte, se contourne ou se déforme, parce que la personne en face partage votre nom.
La rationalité économique est claire, mais elle se heurte à un autre registre, plus lourd et plus ancien.
La recherche en sciences de gestion a posé dès 1982 un schéma d'une simplicité redoutable, trois cercles qui se croisent :
la famille,
la propriété,
l'entreprise.
Le dirigeant familial vit au centre, là où les trois se superposent, et porte donc trois rôles à la fois.
En tant qu'entrepreneur, il arbitre selon la performance.
En tant qu'actionnaire, il arbitre selon la pérennité du capital.
En tant que membre de la famille, il arbitre selon l'attachement et la mémoire.
Ces trois logiques peuvent converger pendant des années, mais le jour où elles divergent, il est seul à porter la contradiction.
Diriger une entreprise n'a jamais été chose facile, or quand la famille s'y mêle, on superpose une dimension émotionnelle qui ne figure dans aucun manuel. Une promotion devient une question de fratrie, un licenciement une rupture du repas du dimanche, une cession reportée une trahison du père absent. La rationalité reste valide, mais elle ne suffit plus, car le dirigeant qui croit pouvoir séparer ses rôles se trompe, parce que les autres ne séparent ni les fonctions ni les liens. Ils voient un seul prénom.
C'est ici que le pacte familial intervient, car les recherches françaises convergent. Les entreprises familiales les plus pérennes ne sont pas celles qui ont la meilleure stratégie, mais celles qui ont formalisé des règles claires sur l'entrée dans l'entreprise, la rémunération, les conflits et la succession.
Le pacte familial n'est donc pas un document juridique de plus, c'est un protocole qui distingue le registre de la famille de celui de l'entreprise.
Le piège est ailleurs, car beaucoup de pactes sont signés une fois pour toutes, à un moment d'harmonie, et placés dans un coffre. Ils sont alors gravés dans le marbre, or le marbre, dans une famille qui évolue, devient vite un obstacle. Une charte rédigée pour trois enfants célibataires de 25 ans ne convient plus quand ils sont neuf cousins de 45 ans. Le pacte doit donc être un texte vivant, car sa valeur ne tient pas à sa rigidité mais à sa capacité d'évoluer avant la crise.
Sur la matrice InDEX®, l'angle mort se loge en Gouvernance × Stratégie, car la fonction-objectif d'une entreprise familiale n'est pas seulement économique, elle inclut aussi la pérennité, l'identité et la transmission. Tant qu'elle n'est pas explicitée, les cadres non-familiaux pilotent en aveugle, les conseils externes poussent des décisions inadaptées, et les générations suivantes héritent d'un système sans mode d'emploi.
Le déclic est donc moins juridique que politique. Il consiste à réunir la famille actionnaire au moins une fois par an, en dehors de l'entreprise, autour d'une seule question, qu'avons-nous décidé ensemble qu'il fallait préserver, et qu'avons-nous accepté, sans le dire, qui mérite d'être renégocié ?
On ne choisit pas sa famille mais on peut choisir le contrat vivant qui la lie à l'entreprise.
Bonne nouvelle, ça s'apprend.
Pour aller plus loin
Tagiuri, R. & Davis, J.A. (1982). Bivalent Attributes of the Family Firm. Harvard Business School Working Paper. Le modèle fondateur des trois cercles, qui distingue famille, propriété et entreprise et identifie les sept zones d'intersection à l'origine de toutes les tensions de gouvernance familiale.
Allouche, J. & Amann, B. (2000). L'entreprise familiale, un état de l'art. Finance Contrôle Stratégie, 3(1), 33-79. Université Paris-Sorbonne et Université de Toulouse. Synthèse française de référence sur la performance et la longévité des entreprises familiales, qui établit le lien entre formalisation de la gouvernance familiale et pérennité.
Berrone, P., Cruz, C. & Gomez-Mejia, L.R. (2012). Socioemotional Wealth in Family Firms. Family Business Review, 25(3), 258-279. IE Business School. La théorie de la richesse socio-émotionnelle, qui formalise la fonction-objectif spécifique des dirigeants familiaux et explique la rationalité distincte de leurs arbitrages stratégiques.
