Le ROI de la formation. Ce qu'on peut prouver, ce qu'on ne peut pas

Derrière les chiffres du marché, il y a des besoins très concrets. Un dirigeant qui regarde son compte bancaire au jour le jour et qui aimerait enfin pouvoir anticiper. Un autre qui est noyé sous le travail et qui a besoin de reprendre la main sur son agenda. Un troisième qui veut redonner confiance à son équipe et du sens au travail. 

Ces besoins-là sont réels, urgents, quotidiens. 

Et pourtant, 32 % des dirigeants déclarent douter du ROI des actions de formation et seuls 30 % approuvent la majorité des initiatives qui leur sont proposées (Baromètre Rise Up 2025). Le paradoxe n'en est pas un. 

Les gens ne doutent pas de leur besoin. Ils doutent que la formation y réponde. Ce doute mérite une réponse honnête plutôt qu'une promesse de plus.

L'aveu d'un ancien contrôleur de gestion

J'ai passé une partie de ma carrière à mesurer la performance : calculer la performance d'un service commercial, c'est assez simple : un chiffre d'affaires, un taux de transformation, un panier moyen. Calculer l'augmentation du volume d'affaires aussi. Calculer la performance logistique également; un taux de service, un coût par commande, un délai. 

Ces mesures partagent trois propriétés. Un résultat observable, une chaîne causale courte, un référentiel stable.

Calculer la valeur ajoutée d'une formation n'a jamais été simple. Et il faut avoir l'honnêteté de dire pourquoi.

Le problème, c'est l'attribution

Entre la salle de formation et le résultat dans les comptes, il y a le comportement du formé, le contexte de l'entreprise, la conjoncture, les autres actions menées en parallèle. 

Si la marge remonte quatre mois après une formation au pilotage financier, personne ne sait isoler la part de la formation, la part du marché et la part de la décision que le dirigeant aurait peut-être prise de toute façon. Il manque le contrefactuel. Dans une TPE, il n'y aura jamais de groupe témoin.

Les modèles classiques d'évaluation contournent le problème plus qu'ils ne le résolvent. Les approches qui prétendent chiffrer un ROI en pourcentage reposent au fond sur du déclaratif pondéré. On demande au formé d'estimer lui-même la part de l'amélioration attribuable à la formation. C'est documentable, présentable en comité. Ce n'est pas du contrôle de gestion.

Ce qui se mesure honnêtement

La bonne nouvelle, c'est qu'une mesure honnête existe. Elle repose sur un principe simple : plus l'indicateur est proche du geste appris, plus le lien causal est défendable. 

Trois niveaux se distinguent :

Les indicateurs imputables. 

​Ils mesurent directement le geste travaillé en formation. Après un travail sur l'écoute active, le nombre de sujets remontés spontanément par l'équipe. Après un travail sur l'agenda, les heures hebdomadaires passées sur des tâches déléguables. 

Si ces indicateurs bougent, la formation en est la cause la plus probable.

Les indicateurs plausibles. 

​Ils mesurent un effet intermédiaire. Le taux d'objectifs trimestriels atteints après une mise en place d'OKR, le délai de relance des devis après un travail commercial. Le lien est fort sans être exclusif.

Les indicateurs contributifs. 

​Ce sont les indicateurs financiers. Marge, trésorerie, chiffre d'affaires, turnover. La formation y contribue, d'autres facteurs aussi. Prétendre l'inverse serait mentir. On constate une corrélation datée, jamais une preuve.

Un organisme qui vous promet un ROI financier précis et attribuable vous vend une fiction confortable. Un organisme qui vous propose un faisceau d'indices daté, construit sur ces trois niveaux, vous propose la mesure la plus rigoureuse qui existe pour cet objet.

Notre démarche tient compte de ces problématiques

Chez ADDVALIA Compétences, cette lucidité sur la mesure structure la méthode de bout en bout.

Un point de départ chiffré. Avant la formation, on fige les indicateurs des trois niveaux sur votre situation. Sans point de départ, aucune mesure n'a de sens. C'est la première séquence du travail, pas une option.

L'opérationnel d'abord. Chaque formation part d'une situation réelle de dirigeant, issue de 25 ans d'expérience opérationnelle en direction. On travaille sur vos cas, vos chiffres, votre équipe. Et chacune se termine par un livrable : plan de priorités classées, OKR formalisé et daté, trame d'entretien, tableau de pilotage, etc.. Le livrable est le pont entre la salle et le terrain. C'est aussi la condition de la mesure. On ne peut mesurer que ce qui a été appliqué.

Un suivi à 2, 4 et 6 mois.  À 2 mois, le point d'application. Qu'avez-vous mis en œuvre, qu'est-ce qui bloque, sur les indicateurs imputables. 

À 4 mois, le point d'effets. Les indicateurs plausibles ont-ils bougé, qu'est-ce qu'on ajuste. 

À 6 mois, le point de contribution. Les indicateurs financiers, lus avec la prudence qui s'impose, et la décision sur la suite. Consolidation, extension à l'équipe, nouveau chantier.

Une restitution qui distingue les trois niveaux. Le bilan à 6 mois présente séparément ce qui est imputable, ce qui est plausible et ce qui est contributif. Vous savez exactement ce que vous pouvez affirmer devant votre banquier, votre associé et vous-même.

Cette démarche ne prouve pas un ROI au centime. Elle construit la chose la plus solide qu'un contrôleur de gestion puisse exiger d'une formation. Un avant, un après, des indicateurs hiérarchisés par force causale et trois rendez-vous datés.

On avoue que, parfois, on a du mal à tenir ces échéances mais nous faisons quoiqu'il arrive ces 3 points de passage. Ca nous permet également de connaître le taux de d'évaporation des savoirs et d'optimiser le contenu de nos formations.

Le mot de la fin

Le doute des dirigeants est la meilleure chose qui soit arrivée au marché de la formation. Il oblige les organismes à prouver ce qui est prouvable et à cesser de promettre le reste. La formation n'est pas une dépense de conformité. C'est un investissement qui se pilote comme les autres, avec la rigueur de mesure que son objet permet, ni plus, ni moins.

Bonne nouvelle, ça s'apprend.

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